Können Sie uns Ihren beruflichen Weg bis zur Position als Partnerin bei Taylor Wessing kurz skizzieren? Gab es entscheidende Weichenstellungen oder Wendepunkte?
Rückblickend sieht mein beruflicher Weg wie eine aufsteigende Gerade aus. Von einer Vorlesung im Medizinrecht im zweiten Semester bis zu meiner Tätigkeit als Equity Partnerin im Gesundheitsrecht. Das Leben verläuft aber nicht geradlinig, das Berufsleben eingeschlossen. Es gab Aufs und Abs. Da gab es den Wechsel der Kanzlei nach meinem ersten Berufsjahr, als ich merkte, dass die Kanzlei, in der ich angefangen hatte zu arbeiten, mir nicht den fruchtbaren Boden bot, auf dem ich dauerhaft würde gut gedeihen können. Ich wechselte also die Kanzlei – was mir nicht leicht fiel, was aber die richtige Entscheidung war. Da gab es bereits früh im Studium das Interesse am Medizinrecht und die Begeisterung für die Healthcare-Branche, die mich bis heute begleiten und die Grundlage meines Erfolgs sind. Da gab es aber auch das verflixte siebte Jahr, in dem ich dachte, dass all das, was ich mir bis dahin aufgebaut hatte, ins Wanken geriet. Damals bin ich unter anderem auf dem Karrieretrack nicht weitergestuft worden. Auch hier wieder: Rückblickend bin ich für die Krise, durch die ich damals gegangen bin, dankbar. Sie brachte enormes persönliches Wachstum und viel Klarheit. Damals beschloss ich, dass es nur einen Weg für mich gibt: den meinen.
Was hat Sie persönlich motiviert, in einer Großkanzlei eine Führungsposition anzustreben?
Die Antwort hierauf ist ganz einfach: Ich wollte schon immer Chefin sein. Ich habe einen großen Drang, unternehmerisch zu gestalten und die Dinge so zu machen, wie ich es für richtig erachte.
Haben Sie auf Ihrem Weg in die Führungsebene Vorurteilen entgegentreten müssen und wie sind Sie damit umgegangen? Welche Hürden mussten Sie überwinden?
Ich bin oft Protektionismus begegnet. Protektionismus im gesellschaftlichen Kontext bedeutet, dass Frauen oft unter dem Vorwand des „Schutzes“ von bestimmten Tätigkeiten, Aufgaben oder Bereichen ferngehalten werden, was ihre berufliche Entfaltung behindert. Diese Form des vermeintlichen Schutzes stammt häufig aus traditionellen Rollenbildern oder veralteten kulturellen Normen. Es wird behauptet, Frauen vor angeblichen Belastungen oder Risiken bewahren zu wollen. Das Argument, die Frau zu schützen, dient als Rechtfertigung, um bestehende Macht- und Arbeitsverteilungen beizubehalten oder um Frauen weniger Chancen für Aufstieg zu eröffnen. Dadurch werden Frauen abgehalten, Führung und Verantwortung zu übernehmen. Und noch etwas: Sie werden verunsichert. Ihnen wird gespiegelt, dass es für sie zu belastend, zu risikoreich, unpassend, usw. sei. Anstatt sie zu ermutigen, den Schritt mutig zu tun. Langfristig benachteiligt es Frauen im Berufsleben und schränkt ihre Möglichkeiten ein, sich beruflich voll zu entfalten. Mit anderen Worten: Frauen werden dadurch klein gehalten.
Um mal ein plastisches Beispiel zu machen: Es gibt eine Beförderung auszusprechen und zwei Mitarbeitende, die dafür in Frage kommen – eine Frau und ein Mann. Beide haben drei Kinder. Man befördert den Mann, mit der Begründung, er müsse sich um seine Familie kümmern und könne das höhere Gehalt gebrauchen. Man befördert die Frau nicht – mit der Begründung, sie müsse sich um ihre Familie kümmern… Womit natürlich Care-Arbeit gemeint ist. Weil nach dem traditionellen Bild der Mann das Geld nach Hause bringt und die Frau sich um die Kinder kümmert. Und das Schlimmste: diejenigen, die protektieren, fühlen sich auch noch als Wohltäter.
Ein anderes, subtileres Beispiel: Eine Kollegin wird bei einem Projekt, das gut für ihr berufliches Fortkommen wäre, während ihres Mutterschutzes vom E-Mail-Verteiler genommen. Sie verliert die Möglichkeit, informiert zu bleiben, sich einzuklinken und bei dem Projekt mitzumachen. Die Person, die sie aus dem Verteiler löscht, begründet es insgeheim damit, dass man der jungen Mutter ihre Ruhe lassen wolle. Dass die Kollegin das für sich selbst entscheiden kann und ggfs. darum bitten kann, eine Zeitlang aus dem Verteiler genommen oder durch jemand bestimmtes ersetzt zu werden, kommt der Person nicht in den Sinn.
Wo immer mir dieses Phänomen in Bezug auf andere begegnet, mache ich mich dafür stark, der Frau selbst die Entscheidung zu überlassen und sie nicht – vermeintlich – zu beschützen. Ich diskutiere das Phänomen auch kanzleiintern, nicht zuletzt auch über unsere Arbeitsgruppe ‚unconscious bias‘. Es ist wichtig, dass dieses Muster erkannt und abgestellt wird. Ich habe auch schon Kollegen anlassbezogen darum gebeten, dass sie das bitte in Bezug auf mich oder andere lassen mögen.
Gab es Mentor:innen oder Vorbilder, die Sie besonders geprägt haben? Was würden Sie jungen Juristinnen diesbezüglich raten?
Die Beantwortung dieser Frage ringt mir eine längere Denkpause ab, weil ich in erster Linie nach Vorbildern innerhalb der Großkanzlei-Landschaft suche. Hier war mir sicherlich eine jede Kollegin, die Partnerin ist oder war ein Vorbild per se. Aber ich muss zugeben, dass ich mich hier oft an dem durch Männer geprägten Bild gemessen habe und meist feststellen musste, dass ich in vielerlei Hinsicht anders ticke. Ich habe aber ein Vorbild im wahrsten Sinne des Wortes. Es gibt eine Professorin an der Düsseldorfer Heinrich-Heine-Universität, die auch viele Jahre dort Dekanin war. Sie hat drei Kinder und hatte einmal ihre jüngste Tochter dabei, als ich einen Vortrag an der Universität hielt. Sie saß hinten im Hörsaal und hielt und stillte ihr Baby, während ich vorne sprach. Dieses großartige Vorbild der Einbindung von Kindern in den Berufsalltag und der Durchbrechung von vermeintlich geltenden Standards hat mich stark geprägt. Es ermutigt mich bis heute, das eine zu tun und das andere nicht zu lassen: Bindung zu meinem Kind zu leben und dennoch beruflich präsent zu sein.
Ich hatte außerdem das Glück, zwei unserer Equity Partnerinnen als Mentorinnen in unserem EVA-Verfahren zu haben. Das EVA-Verfahren ist unser eigenes Nachwuchsförderungsprogramm bei Taylor Wessing. In diesem bekommt man nach den ersten Berufsjahren zwei Mentor:innen zur Seite gestellt, die einem helfen, den eigenen Karriereweg zu gestalten. Sie standen jederzeit hinter mir und haben mich auf meinem Weg bestärkt. Das gilt allerdings auch für einige männliche Kollegen, die mir immer wieder gespiegelt haben, dass sie an mich glauben.
Allen jüngeren Juristinnen würde ich dazu raten, sich Mentorinnen und Mentoren zu suchen. Es müssen nicht mal Vorbilder sein, mit denen man sich vollumfänglich identifiziert. Es reicht, dass man Personen findet, mit denen man in Austausch gehen kann und die bereit sind, eigene Erfahrungen und Tipps zu teilen. Bestenfalls findet man Personen, die einen bestärken und helfen, schwierige Situationen zu lösen – sei es nur durch ein Gespräch.
Welche Fähigkeiten und Eigenschaften sind aus Ihrer Sicht entscheidend, um in einer Großkanzlei erfolgreich die Position als Partnerin auszuüben?
Genau die Eigenschaften, die es braucht, um als selbständige Rechtsanwältin erfolgreich zu sein: Ich sollte Mandate akquirieren können, ich sollte die Mandate inhaltlich möglichst exzellent bearbeiten können und ich sollte Kolleginnen und Kollegen ausbilden und führen können, die mit mir gemeinsam diese Mandate fachlich top bearbeiten. Um Mandate erfolgreich akquirieren zu können, muss ich sichtbar und gut vernetzt sein. Um die Mandate exzellent bearbeiten und andere Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte ausbilden zu können, muss ich eine gute Juristin sein und in der Lage sein, mein Wissen und Können weiterzugeben. Um ein Team erfolgreich zu führen, muss ich Führungsqualitäten haben. Schließlich sollte ich es ganz einfach wollen.
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Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben – und hat er sich im Laufe Ihrer Karriere verändert?
Meinen Führungsstil kann ich auf drei Worte herunterbrechen: Verantwortung, Potenzialentfaltung, Menschlichkeit.
Verantwortung: Ich übertrage meinen Kolleginnen und Kollegen frühzeitig Verantwortung. Ich bin der Überzeugung, dass Arbeit mehr Spaß macht, wenn man an Mandantengesprächen und Verhandlungen frühzeitig teilnehmen kann und wenn man in die Mandantenkommunikation einbezogen ist. In unserem Team nennen wir das auch Ownership für ein Mandat übernehmen. Daher gibt es in unserem Team niemanden, der nur zuarbeitet. Alle tragen entsprechend ihrer Seniorität und Erfahrung im Mandat Verantwortung und wirken aktiv mit. Verantwortung geht dabei einher mit Vertrauen: Ich vertraue meinen Kolleginnen und Kollegen in jeglicher Hinsicht und räume ihnen größtmögliche Freiheit ein. In unserem Team ist es beispielsweise grundsätzlich möglich, auch aus dem Homeoffice oder von unterwegs zu arbeiten und die eigene Arbeit flexibel zu gestalten, soweit es das Mandat zulässt. Ich vertraue grundsätzlich darauf, dass alle im Team die Aufgaben in eigener Verantwortung wahrnehmen.
Potenzialentfaltung: Mir ist es ein zentrales Anliegen, die individuellen Stärken und Talente meiner Kolleginnen und Kollegen zu erkennen und gezielt zu fördern. Ich sehe Führung als Aufgabe, Möglichkeiten zu schaffen, in denen jede und jeder über sich hinauswachsen kann. Das bedeutet, dass ich regelmäßig Feedback gebe, Entwicklungsgespräche führe und gemeinsam mit den Teammitgliedern realistische, aber auch ambitionierte Ziele entwickle. Wichtig ist mir dabei, Chancen zur Weiterbildung, Spezialisierung und persönlichen Weiterentwicklung aktiv zu eröffnen – sei es durch die Übernahme neuer Verantwortungsbereiche, die Teilnahme an Fortbildungen oder durch das Arbeiten an herausfordernden Mandaten. Mein Ziel ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich jede:r im Team langfristig fachlich wie persönlich entfalten und ihr bzw. sein volles Potenzial ausschöpfen kann.
Menschlichkeit: Dieser Punkt ist mir besonders wichtig. Menschlichkeit in puncto Führung bedeutet für mich, anzuerkennen, dass wir alle Menschen sind. Menschen mit Familien und Beziehungen, die gepflegt werden wollen. Menschen mit Emotionen, mit auch mal schlechten Tagen oder schwierigen Lebensphasen. Menschen mit persönlichen Stärken, unterschiedlichen Bedürfnissen und Herkunftsfamilien. Unsere Menschlichkeit ist Teil unserer Arbeitspersönlichkeit und sie ist willkommen. Mir sind die Menschen wichtig, mit denen ich zusammenarbeite.
Wie gelingt es Ihnen, die Führungsverantwortung in einer Großkanzlei mit anderen Lebensbereichen (zum Beispiel Familie, Freizeit) zu vereinbaren?
Die Wahrheit ist: Es gelingt mir mal besser, mal weniger gut. Aus meiner Sicht ist der Schlüssel, dass man gegen dieses „weniger Gut“ nicht auch noch innerlich ankämpft. Ich sehe das so: Mein Beruf als Rechtsanwältin gibt mir eine unglaublich große Freiheit im Vergleich zu anderen Berufen, die ähnliche Sicherheit bieten. Anders als zum Beispiel eine Chirurgin oder eine Pilotin kann ich auch von zu Hause arbeiten. Ich kann mir meine Arbeitszeiten weitestgehend selbst einteilen und ich kann mir auch meine Mandanten selbst aussuchen. Im Grunde lässt mein Beruf also eine große Flexibilität der Erfüllung meiner Aufgaben hinsichtlich Uhrzeit und Ort zu. Deshalb kann ich mir die Zeit nehmen, Quality time mit meinem Kind zu verbringen, flexibel auf seine Bedürfnisse zu reagieren oder Kunst zu machen oder zum Sport zu gehen. Zugegebenermaßen gibt es aber intensive Arbeitsphasen, in denen mein Atelier, Sport und auch andere private Dinge viel zu kurz kommen. Die Kunst ist es, hier immer wieder die Balance zu finden, anstatt gegen die Dysbalance anzukämpfen. Jeder, der schon mal über eine Slackline gelaufen ist, kennt das: Wenn man sich versteift und gegen das Wackeln der Slackline ankämpft, fällt man herunter. Gibt man sich jedoch dem Hin und Her der Slackline hin, so kommt man immer wieder in Balance und somit letztlich scheinbar mühelos über die Slackline ans Ziel.
Ich versuche außerdem, die Arbeit nicht als vom Leben getrennten Lebensbereich zu betrachten. Es gibt mal etwas abzustimmen, während ich mit meinem Sohn auf dem Spielplatz bin? Gut, dann telefoniere ich eben auch dort mal. Mein kleiner Sohn möchte unbedingt auf meinen Schoß, während ich in einem Call bin? Gut, dann kann er eben auf meinen Schoß, während ich in einem Call bin. Es gibt unser alljährliches Grillen in der Kanzlei, aber ich möchte den Tag mit meinem Kind verbringen? Gut, dann bringe ich meinen Sohn mit zum Event. Unsere jährliche Partnervollversammlung ist in Amsterdam, aber mein Sohn stillt noch? Gut, dann bringe ich ihn und meinen Mann mit. Ich werde für einen Vortrag nach Frankfurt eingeladen? Gut, dann begleiten mich mein Sohn und meine Mutter.
Damit wären wir beim dritten Teil der Wahrheit: Ich habe Support. Mein Mann und ich teilen uns die Care-Aufgaben hälftig, soweit das geht. Auch die Unterstützung durch unsere Mütter ermöglicht uns mehr Flexibilität. Wir haben uns außerdem so organisiert und vernetzt, dass uns Aufgaben im Haushalt abgenommen werden und wir bei Betreuungsbedarf auf Freunde und Familie zurückgreifen können. Dabei will ich betonen, dass es uns wichtig ist, möglichst viel Zeit mit unserem Kind zu verbringen, was wir auch tun.
Ich will auch nicht unerwähnt lassen, dass in unserer Kanzlei Equity Partnerschaft auch in Teilzeit gelebt werden kann. Es zwingt mich also auch seitens der Kanzlei niemand, eine bestimmte Anzahl an Stunden zu arbeiten. Selbstverständlich werde ich dennoch an wirtschaftlichen Kennzahlen gemessen und letztlich hängt mein Erfolg von meinem persönlichen Einsatz ab. Bei Taylor Wessing haben wir allerdings sowohl Lösungen für Mutterschutz, als auch für Familienzeiten.
Wie sehen Sie die Entwicklung von Gleichstellung und Diversität in Großkanzleien und in der Rechtsbranche insgesamt?
Es gibt viel Änderungsbedarf. Ich frage mich, wie eine Großkanzlei wohl aussehen würde, wenn 85 % der Partner:innen weiblich wären. Wie würde ein Sozietätsvertrag aussehen, den 85 Frauen und 15 Männer untereinander aushandeln? Da ich als Rechtsanwältin für Gesundheitsrecht zahlreiche große (Zahn-)Arztpraxen berate, gestalte ich auch Verträge, bei denen die Mehrzahl der Gesellschafter:innen weiblich ist. In solchen Verträgen gibt es klare Regelungen zu Mutterschutz und Elternzeit, zu Vertretungslösungen und finanzieller Absicherung – bei gleichzeitigem Fokus darauf, dass das Unternehmen wirtschaftlich bleiben und der Businessplan aufgehen muss.
Welche konkreten Schritte könnten Ihrer Meinung nach helfen, mehr Frauen in Führungspositionen der Rechtsbranche zu bringen?
Alleine die Antwort auf diese Frage könnte hier locker zwei Seiten füllen. Ich bin Teil unseres Diversity Council bei Taylor Wessing, der sich intensiv mit Antworten auf diese Frage beschäftigt, konkrete Schritte hierzu erarbeitet und in Zusammenarbeit mit unserer Geschäftsführung zur Umsetzung bringt.
Ein konkreter und praktisch erforderlicher Schritt ist das flexible Arbeiten im Team sowie Vertretungslösungen. Wir werden nur dann mehr Mütter und Väter in Führungspositionen sehen, wenn wir Strukturen schaffen, die es ihnen ermöglichen, ihren Job und ihre Karriere weiter zu verfolgen, ohne auf das Familienleben verzichten zu müssen. Im Bereich der Rechtsberatung bedeutet dies, dass in Zeiten von Mutterschutz und Elternzeit, aber auch zu Kinderbetreuungszeiten in der Woche Kolleginnen und Kollegen vorhanden sein müssen, mit denen die Arbeit geteilt werden kann und die mich in dringenden Fällen auch vertreten können. Das ist kein leichtes Unterfangen, schließlich halten wir uns alle für die Besten und für unersetzlich (*lacht*). Aber es lässt sich umsetzen, wie wir in unserem Team zeigen. Dieses Umsetzen neuer Arbeitsweisen und ein diesbezügliches Out-of-the-box-Denken sind Teil meines Weges, den ich bei der ersten Frage angedeutet habe.
Welchen Rat würden Sie jungen Juristinnen mit auf den Weg geben, die selbst anstreben, in einer Großkanzlei wie Taylor Wessing Partnerin zu werden?
Rat Nr. 1: Werdet visibel und übernehmt Verantwortung. Wenn sich euch Chancen anbieten, visibel zu werden (zum Beispiel Vorträge zu halten, Ämter oder Aufgaben innerhalb der Kanzlei zu übernehmen), zögert nicht und greift zu. Überlegt euch hinterher, wie ihr das vereinbart oder welche Skills ihr dafür noch lernen müsst. Aber erstmal: Hand heben und go for it.
Rat Nr. 2: Vernetzt euch und unterstützt euch gegenseitig. Euer berufliches Netzwerk bringt euch das Geschäft, das Grundlage eures wirtschaftlichen Erfolgs ist. Eure privaten Netzwerke unterstützen euch praktisch und emotional. Und: Gewährte Unterstützung kommt zu euch zurück. Kooperation ist schließlich das, was uns an die Spitze der Nahrungskette gebracht hat. Darüber lohnt es sich, gelegentlich nachzudenken. Ohne mein Team und ohne die Unterstützung meiner Kolleg:innen – alltäglich wie in schwierigen Zeiten – wäre ich heute nicht da, wo ich bin.
Vielen Dank, Karolina Lange-Kulmann!
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